「シニア層に研修をしても、どうせ変わらない」は本当か？

たとえば、日本を代表する企業のシニア・マネジャー、Aさんはこんな方でした。

• 卓越した能力があり、会社としては失いたくない人材
• 部下への期待が非常に高く、
  期待に応えられない部下には厳しく接するため、
  部下が次々と疲弊する
• 同僚や他部門との関係を築くことが苦手で、
  自分のやりたいことを強引に押し通すため、
  周囲が協力したがらない
• 会社は10年以上前から問題に気づいていたが、
  本人の考え方や行動を変えることができなかった
• 責任や役割が大きくなるにつれて、周囲への影響も大きくなり、
  問題を放置できなくなった

一方、世界的に知られる外資系企業のシニア・マネジャー、Bさんは、まったく違うタイプでした。

• 部下である部長たちと強いチームワークを築いている
• 部下の部下にまで配慮が行き届いている
• 一方、欧州本社が求める重要な戦略に対しては、
  曖昧な応答を繰り返して結果を出さない
• 本社の上位者は、本人が戦略的な働き方を学び、
  さらに成長することを期待しているが、本人は変化を避けている

AさんとBさんでは、必要な変化はまったく違います。

しかし、どちらも半年から1年ほどの取り組みを通じて、
リーダーとして見違えるような変化や成長を遂げました。

長い間変わらなかった人が、なぜ変わることができたのでしょうか。

人が変わるために必要なことを突き詰めていくと、一見とてもシンプルです。

「自分に求められている変化は何か」
「変化しないと、どうなるのか」
「変化すれば、何が可能になるのか」

それを本人が本当に理解し、納得することです。

自分に何が求められているのか、
このまま変わらなければ何が起こるのか、
変わることで何が可能になるのか。

そこまで理解し、納得できれば、
年齢に関係なく「変わってみよう」と考える人は少なくありません。

「このままだと溺れてしまうぞ」と本当にわかっているのに、
何も変えようとしない人は、それほど多くないでしょう。

問題は、その「本当にわかる」ところまでたどり着くことです。

本人には、本人なりに見えている世界があります。

たとえばAさんなら、

「自分は結果を出している」
「仕事の質を保つためには厳しさも必要だ」

と考えていたかもしれません。

Bさんなら、

「部下とは良好な関係を築いているし、組織もうまく運営できている」

と考えていたかもしれません。

外から見れば問題が明らかでも、本人が同じように見ているとは限りません。

ですから、

「あなたはここを変える必要があります」

と説明しただけで、本人が理解し、納得するとは限りません。

そして、これはシニア層に限った話でもありません。

人は、それまでの経験や知識をもとに自分や周囲を見て、
何が正しいのか、何をすべきなのかを考えています。

現在の行動にも、本人から見ればそれなりの理由があります。

だからこそ、単純に説得すればよいわけではありません。

本人が現在どのように自分や周囲を見ているのかを踏まえながら、
必要な変化を本人自身が理解し、納得できるところまで進む必要があります。

そして、理解したあとには、実際に新しい行動を試し、続けていくプロセスがあります。

人が変わるかどうかを、年齢だけで説明するのは難しいものです。