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Should leadership really change with your position? Management authority naturally changes as people move through an organization, but the fundamental competencies of leadership do not. This article explores four problems caused by tying leadership to job titles—and why organizations should start developing initiative, influence, trust, and the ability to engage others long before employees become managers

職場で、こんな言葉を聞いたことはありませんか。 「リーダーシップは、立場によって求められるものが違うからね」 一見もっともらしく聞こえます。でも、本当にそうでしょうか。管理職や人材育成に関わる人の中に… 続きを読む: 「リーダーシップは職位に応じて変えるべき」は、本当にそうでしょうか?

삼성전자의 400단 이상 V-NAND 개발에서 주목할 점은 기술적 성과뿐만이 아닙니다. 엔지니어들은 기존의 성공 방식을 재검토하고 서로 다른 전문성을 결합해 난제를 해결했습니다. 이 사례를 통해 직원의 강점을 발견하고 발전시키는 인재개발, 부서 간 협업, 심리적 안전감, 비판적 사고의 중요성을 살펴봅니다. 일본 기업의 HR 담당자가 주목해야 할 것은 교육 이수 자체가 아니라 실제 업무에서 나타나는 직원의 행동 변화입니다.

Samsung’s 400+ layer V-NAND development shows what happens when engineers step beyond their own expertise and combine different strengths. Paired with global leadership research, the case challenges a familiar HR assumption: developing extraordinary talent is not about fixing every weakness. It is about building strengths, connecting them with others, and continually adapting behavior to achieve better results.

Samsungの400層超V-NAND開発では、数百人のエンジニアが専門領域を越えて問題解決に挑みました。飛びぬけたリーダーの研究データと重ねると見えてくるのは、「平均以上」を目指す育成とは異なる人材開発です。自分の強みを伸ばし、他者の強みとつなぎ、Evidenceから判断を変え続ける――日本企業が求める「自律型人材」の新しい姿を考えます。

삼성전자의 400단 이상 V-NAND 개발에서는 수백 명의 엔지니어가 자신의 전문 영역을 넘어 다른 공정과 부서를 이해하며 문제를 해결했습니다. 이 사례를 통해 일본 기업 HR이 … 続きを読む: 400단의 도전에서 배우는 인재개발 — 삼성전자의 ‘사내 경계 넘기’

Samsung’s 400+ layer V-NAND reveals a powerful Talent Development lesson: employees grow when they cross internal boundaries. By connecting different expertise, testing assumptions and learning from Evidence, cross-functional collaboration can develop talent—and uncover new market opportunities.

越境学習は、社外に出なければできないのでしょうか。Samsung Electronicsの400層を超えるV-NAND開発では、数百人のエンジニアが専門や部門の境界を越えて問題解決に取り組んでいます。社員の具体的な行動から、社内越境、自律型人材、部門間連携の新しい可能性を考えます。

English Excerpt HLS Journal Launch Learning from the World’s Best Organizations to Unlock People’s Potential Talent Development × Leadership × Productivity

HLS Journal 創刊 世界の優良組織から学ぶ 「人が力を発揮する仕組み」 人材開発 × リーダーシップ × 生産性

3 Employee Behaviors for Market Development in Japan Japan’s productivity challenge may not be a lack of talent. Talent Development × Employee Behavior × AI Turning people’s capabilities into greater customer and market value.

日本人の生産性が低いのは、本当に能力の問題なのでしょうか。HLSジャーナルはこの問いから始まりました。世界の生産性の高い企業で、社員が実際にどう仕事に取り組み、判断し、行動し、学んでいるのか。さらにAIが働く人の行動をどう変えるのかをEvidenceから研究していきます。

Netflixは、社員1人当たり約4.2億円の売上を生み出しています。その背景にある「自分の見方を疑う」「異なる意見を探す」「自ら判断し学ぶ」という3つの思考行動を、人材開発の視点から読み解きます。

Netflix generates about $2.82 million in revenue per employee. This Insight explores three employee behaviors—challenging assumptions, seeking different views, and learning through decisions—and how Talent Development can strengthen employee judgment and contribute to Market Development.

Netflix generates about $2.82 million in revenue per employee. This article explores how Talent Development strengthens employee judgment, encourages dissent, and turns everyday decisions into customer value and new Market Development opportunities.

Netflix――1人4.2億円を生む「仕事の仕方」。高い生産性を支える社員の取り組み方・進め方を探ります。

Market Development Starts with People in the Customer’s Workplace

顧客の火災に翌日対応した社員、自社の売上が減る提案も行う現場責任者、在庫だけでなく作業者の動線や安全まで改善した社員。ファステナルの特徴的な行動を、飛びぬけたリーダー、ダイアローグワークス、PQA、HLSの視点から読み解きます。

ねじ・工具を販売するファステナルは、なぜ10年間で売上を約2.1倍に伸ばせたのか。顧客工場に社員が入り、在庫管理、補充、改善提案まで担う「Onsite」の誕生から、社員のリーダーシップ行動が顧客満足と企業成長を生み出す仕組みを探ります。

How did Fastenal, a distributor of fasteners and tools, increase its sales approximately 2.1 times over ten years? This article explores how employee leadership and the Onsite model—combining inventory management, replenishment, and improvement proposals at customer facilities—have strengthened customer satisfaction and sustained corporate growth.

Microsoft’s Smart Work shows how employees connect across teams, ask questions, experiment, and learn—turning everyday collaboration into self-directed action and leadership behavior.

「職場の一体感を高めたい」というご相談を受けることがあります。何をすればよいのでしょうか。 社員同士の交流を増やす。対話の機会をつくる。チームビルディングを行う。懇親会やイベントを開く。どれも役に立つことでしょう。 しかし、「一体感がない」という状態を見て、 すぐにこうした施策を考え始めるのは、少し早いかもしれません。

MicrosoftのHackathonやGarageに見られる社員の行動から、Smart Workの本質を考察。自分のチームを越えて社内の人とつながり、問い、試し、学ぶことが、自律的な行動やリーダーシップをどう生み出すのかを探ります。

This article explores what Microsoft’s Hackathon and Garage reveal about employee behavior—and how those behaviors connect with psychological safety, self-directed growth, cross-functional collaboration, Learning Agility, coaching-based management, and next-generation leadership development.

MicrosoftのHackathonやGarageに見られる社員行動から、心理的安全性、自律的成長、部門横断の協働、Learning Agility、コーチング型マネジメント、次世代リーダー育成とのつながりを考えます。

Could asking the right questions be a catalyst for employee leadership behavior? By comparing NVIDIA employees’ everyday behaviors with Zenger Folkman’s 19 leadership competencies, SmartWorks explores how questioning may help bring out leadership behavior in every employee.

「答える前に、ちゃんと問う。」ことは、従業員のリーダーシップ行動を引き出す“触媒”になるのか。NVIDIAの従業員行動を、Zenger Folkman「飛び抜けたリーダー」の19コンピテンシーと照らし合わせ、SmartWorks独自の視点で考察します。

In the age of AI, the ability to ask the right question may matter as much as having the right answer. Through NVIDIA and Jensen Huang’s questioning style, we explore PQA and HLS from the perspective of Smart Work.

AI時代に重要なのは、答えを早く出すことだけではありません。NVIDIAとJensen Huang氏の問い方を手がかりに、PQAとHLSの視点から「何を問うべきか」を考えます。

Maersk’s 15,000+ Genba Walks reveal a simple but powerful leadership insight: observe before you conclude. This article explores how observation can strengthen dialogue, psychological safety, self-directed growth, and human capital management through the lens of HLS — Human Leadership System.

Maersks mere end 15.000 Genba Walks peger på et enkelt, men vigtigt ledelses-Insight: Se, før du konkluderer. Artiklen undersøger, hvordan observation kan styrke dialog, psykologisk tryghed, selvstændig udvikling og human capital management gennem perspektivet HLS — Human Leadership System.

Maerskの15,000回を超えるGenba Walksから、リーダーシップは「観察」から始まることを考えます。心理的安全性、自律的成長、人的資本経営を日々のリーダーシップ行動にどう落とし込むかを、SmartWorksのHLSの視点から紹介します。

En blå container med en hvid syvtakket stjerne er et velkendt syn i havne, på motorveje og ved logistikcentre. A.P. Moller – Maersk blev grundlagt i Danmark i 1904 som et rederi og har siden udvidet til terminaldrift, landtransport, lager, luftfragt og spedition. I dag er virksomheden en integreret logistikaktør, der understøtter globale forsyningskæder. Set gennem HLS-linsen er det dog ikke virksomhedens størrelse, der er mest interessant. Hvordan har en virksomhed med mere end 120 års historie undgået at hænge fast i tidligere succeser og formået at forny sig igen og igen?

A blue container bearing a white seven-pointed star is a familiar sight at ports, on highways and at logistics hubs. Founded in Denmark in 1904 as a shipping company, A.P. Moller – Maersk has expanded into terminals, inland transport, warehousing, air freight and freight forwarding, becoming an integrated logistics company that supports global supply chains. From an HLS perspective, however, its size is not what matters most. How has a company with more than 120 years of history avoided clinging to past success and continued to reinvent itself?

青いコンテナに白い七角星。港や高速道路、物流拠点で、姿を目にした人は多いでしょう。A.P. Moller – Maerskは1904年、デンマークで海運会社として創業。海上輸送からターミナル、陸上輸送、倉庫、航空貨物、国際輸送の代行へと領域を広げ、世界のサプライチェーンを支える統合物流企業へ変貌しました。HLSの視点で注目したいのは、その規模ではありません。120年以上続く企業は、なぜ過去の成功に固執せず、自ら変え続けられるのか。

コロナ禍で、誰もが大なり小なり変化への対応を迫られています。こうしたチェンジ・マネジメントでは、モノや制度への働きかけと、リーダーシップや人々の考え方や行動など人への働きかけの両輪が必要だと多くの研究が示しています。今年も人や組織のサポートを始動しました。

目指していたゴールが明確でないと結果が成功か失敗かは、判断ができません。イノベーションについて考える時も、人材開発を考える時も、重要な本質は共通です。

働き方改革では、働く時間を減らすことと同時に、働いている時間の働き方を効率化することも重要です。人間の能力や持って生まれた脳のしくみはそうそう変えられないので、不可能に思えますが、可能です。歴史を振り返れば人間が多くの限界を 突破してきた事例がたくさんあります。

コロナによって通勤時間や無駄な会議を削減しても、多くの人はまだ働き方改革は不十分だと感じています。というのも、通勤時間や無駄な会議の削減は、働く時間を減らすための改革であり、働いている時間の効率化、すなわち働いている時間に人間が取る行動そのものに関して、本格的な改革が行われていないからです。

「シニア層に研修をしてもどうせ変わらないから無駄だ」という主張が珍しくないことを、多くの方がご存知のことと思います。シニア層で部長以上の役職がついた方の行動変容をお手伝いしてきた経験から、学びや行動変容に年齢制限はないと感じます。

よく考えることと、長く考えることは同じではありません。身近な腱鞘炎を題材に、分析的思考の方法論PQAを使って、重要なポイントを見極めながら思考の質と効率を高めるとはどういうことかを考えます。

「傾聴しよう」ではなく、「自分の話を短くする」。あるリーダーが取り組んだ小さな行動から、メンバーの質問や対話が増え、自発的な学びやチームワークへと変化が広がっていきました。小さな行動が思いがけない成果につながった実例です。

上司への反対意見など、立場や利害の異なる相手との難しい会話。「言えるかどうか」から考えるのではなく、実現したい結果から、誰に何をどう働きかけるのかを考える。結果志向で戦略的なコミュニケーションについて考えます。

企業での人材育成研修は、参加者の関心や体験を念頭に置いて進めることが大切

これまで成果を支えてきた「完璧に仕事をする」という強みが、環境の変化によって、組織のスピードを妨げるようになった。自分の仕事の仕方を見直し、チームや会社の視点から考えるようになった管理職の変化を紹介します。

上位者が歓迎しない内容であっても、会社のために必要だと思うことを建設的に伝える。そんな難しい対話力を若手社員に身につけてほしいというご要望から実施した研修で、参加者の姿から感じたことを紹介します。

「自分は上司からそんなふうにしてもらわなかった」。そう思うことはあっても、自分に効果があった働きかけが、目の前の相手にも同じように届くとは限りません。相手に影響を与えるためのコミュニケーションについて考えます。

多様性を尊重することは、異なる意見をすべて受け入れることではありません。さまざまな価値観や意見を尊重しながら、必要なことを伝え、違いを扱い、仕事を前に進めるために、マネジャーには何が必要なのかを考えます。

四半世紀以上前に、同業の友人たちと時折話題にしたテーマがあります。当時、国内外で出会う日本人以外の受講生は学習意欲がとても高く、「受講中の動機づけ」など心配無用という場合が多かったのです。一方、日本人受講者は往々にしていかにも嫌々といった様子で、著しいコントラストでした。

研修でアクションプランを立てても、なかなか実行できないことがあります。忙しさや環境だけでなく、「大切だと思っていること」と、実際の行動で優先していることの違いに目を向けてみると、別の理由が見えてくることがあります。

「リーダーシップ」などと急に言われると、有事の最中に人の先頭に立つとか、鳴り響く反対意見を力強く抑えて戦略を示すとか、檄を飛ばしてモチベーションを高めるイメージがまぶたに浮かぶ人がいるのは当然です。でも現実の世界でリーダーシップ研修に参加する大半の皆さんは、それよりもはるかに地に足がついていて、堅実にリーダーシップを磨いていらっしゃるように思います。

新たな校則を決めるにあたり、生徒の希望を聞き、生徒同士の対話を通してなるべく生徒に自律的に決めさせようとする取り組みがあるそうです。この話は子供の自律的な思考を促進するために効果的だと総括されていましたが、これが企業の中なら状況が異なります。

研修で学んだことを職場での行動につなげるうえで、上司の関わりは重要です。変わってほしい本人だけでなく、その人を取り巻く環境にも目を向ける。人材育成における上司の役割を、研究と実例から考えます。

人間の脳は驚くほどの知能を備えていますが、一方で一度に大量の情報を処理することが苦手です。これは人材開発でも重要なポイントです。

人に関わる力と、考える力。能力開発では別々に扱われることがありますが、実際の仕事では、一見異なる能力が組み合わさることで力を発揮することがあります。能力同士の組み合わせから、人の成長を考えます。

これは一つ前の「パーパスやミッションややりたいこと：何度も聞かれると苦しくないですか？」の続きです。 前回は、上司は部下の答えを急ぎすぎて、追い詰めることがないようにしたい、というところで終わりました。では質問される部下の側はどうでしょうか。

経営視点に立ってみれば、組織に地に足がついたパーパスが根付いていることや、組織の皆が使命感や志を感じていて、それに向かって自律的に動機づけられている状態は歓迎すべきことです。人間はどうやって、自分のパーパスや人生におけるミッションを見つけるのでしょうか。

リスク・コミュニケーションを専門とする方の寄稿文を拝見しました。リスク・コミュニケーションには、話し手聞き手が会話を通じてリスクについて理解を深めていくプロセスそのものの側面があるとのことです。

「最近の若手は育成が難しい」と感じるとき、その原因は若手だけにあるのでしょうか。人の行動を生み出す環境に目を向けてみると、その環境の中には、育成する側の私たち自身も含まれていることに気づきます。

重要な転換期にある企業に新しい役員が着任したと想像します。新任役員は時間をとってマネジャーや中堅、新人など、現場を担うグループのリーダーと対話して社内の声を丁寧に拾いました。社員からは多くの真剣な提案や意見が集まり、社員は未来に期待を寄せ始めました。

互いに顔も知らなかった管理職が、研修を重ねるうちに、それぞれの経験や強みを持ち寄り、助け合って学ぶようになりました。参加者同士の学びが、個人の成長を超えてチームや組織の力へと広がっていった事例です。

正確な診断テストを使うまでもなく、一定時間に終了する業務量が減ったという体感値を訴える管理職の方に、研修中にもたびたびお会いしました。一方、正確にサーベイを取って確認したいという方もいるでしょう。いずれにしても本当の問題はその後です。

部下のためを思って声をかけている。でも、本人はどう感じているのだろう。コミュニケーションについて一生懸命考えているのに、意外と一番聞くべきことを本人には聞いていないことがあります。

「質問や発言が多かったので皆が熱心だった」とか、「少なかったので皆が積極的でなかった」などの表現がなんとなく使われることはありますが、特に最近、オンライン研修で、発言がほとんどないのに参加者からの食い入るような熱意を感じることがよくあります。

「共感」の大切さを学んで理解できたとしても、成果を上げるに至るには、他者の立場を理解し、心から思いやる真剣さが必要

若手や新人にはリーダーシップなんてまだ不要だと即断せずに、少し待ってください。不要かどうかは「リーダーシップとは何か」次第です。上司には部下の仕事ぶりが見えにくくなっています。この状況は、部下からの的確で主体的な情報発信がなければ、改善ができません。

人材育成で、「今回は、まず意識づけをしたい」ということがあります。「意識づけ」を目的にするとき、考えておきたいことがあります。何について、どのような意識を持ってもらいたいのでしょうか。

打ち合わせの用件を全て話し合ってしばし近況のやり取りをしているとき、お客様が「そういえば今度うちの会社でも課長たちの人材育成で、■■の研修をするつもりだ。うちの社員にも★★の行動をしてもらいたくね」とおっしゃいました。想定外の問題を生み出す可能性もあるので注意が必要です 。

信頼されるリーダーには、どのような共通点があるのでしょうか。大規模な360度フィードバック・データから明らかになった、信頼を支える3つの要素と、リーダーが実際にできることを紹介します。

業務で重視される行動の中には、キャリアが前進して責任や役割が大きくなればなるほど、重要度やインパクトが増すものがあります。では、より大きな責任と役職に見合う行動はどうやったら身に付くかと言うと、若い時から実践練習するしかありません。その時とても重要なことは、抽象度の高い「行動」を意識するだけでは、ほとんど効果が得られないという点です。

「失敗を恐れず挑戦しよう」と言っているのに、人が挑戦しない。そんなとき、本人の意欲だけでなく、組織が日常の中でどんなメッセージを送っているかを見る必要があるかもしれません。Growth Mindsetの研究を手がかりに、人の行動を生み出す見えにくい要因を考えます。

オンライン研修の効果について、評価は今のところ定まっていないように見えます。オンライン研修では集団の力学が働かないため、乗り気でない人を巻き込むことが難しくなります。

ライザップ以前、多くの人は「何をするか」（食事とエクササイズでスリムになる）、「なぜするか」（健康になるし、かっこよく見える）がわかっていても、「どのようにするか」の具体的な方法がなかったために、結果が出せませんでした。行動変化をねらいとするリーダーシップやマネジメントやコミュニケーション等の研修にも同じことがあてはまります。

働く環境が変われば、これまで成果を上げてきたやり方が、そのままでは通用しなくなることがあります。コロナ禍のテレワークという大きな環境変化の中で、実際のリーダーたちは何を変えたのか。その経験から、環境とリーダーシップの関係を考えます。

コロナ禍や不況下では未来に期待をかけて子供への教育投資が増える傾向があります。翻って企業による社員への教育投資の多くは抑制傾向です。でも、社員教育と企業業績の間に科学的に証明された大きな関係性があり、日々競合に水をあけられているとしたら、困ります。 いくつかチェックするのが安心でしょう。

データに基づいて研修を選ぶとき、何を根拠として見ればよいのでしょうか。コンテンツ、研修設計、効果の検証、講師による提供品質など、研修には異なる種類の「根拠」があります。私たちが研修を見るときに、何を分けて考えているのかをご紹介します。

十分にわかっているのに、なかなかやめられないものが誰にでもあります。「やめた方がいい」と理解しているのですから、できてもよさそうなものです。けれども、私たちはそんなに簡単には変わりません。その原因の一つが、習慣です。

人の成長は、すべての能力が同じ速度で進むわけではありません。弱いところを今すぐ伸ばそうとするだけでなく、今どこが伸びているのか、すでに持っている強みは何か。その人なりの成長を考える人材育成について考えます。

イノベーションやDXを実現するには、「異質なものを排除しない組織文化」や「データをどのように集め、活用するかを、皆が最低限理解していること」などが必要

研修後のアクションプランを具体的に考えるほど、いつの間にか大きなゴールが見えにくくなることがあります。細部まで考え抜いた計画を「立派な放浪の旅」にしないために、具体的な行動と本来の目標との関係を考えます。