Bedre lederskab begynder med at se virkeligheden
1. Fra rederi til global integrator
Maersks historie kan i høj grad læses som en historie om forandring.
Virksomheden blev grundlagt i en tid, hvor dampskibe spillede en central rolle i international transport. Siden har Maersk løbende taget nye teknologier til sig og tilpasset sig ændringer i verdenshandlen.
I nyere tid har transformationen været endnu mere omfattende.
Fra:
et rederi, der transporterer gods fra havn til havn
til:
en integreret logistikvirksomhed, der forbinder kundernes samlede forsyningskæde.
Denne forandring handler ikke kun om at tilføje nye forretningsområder.
Når en virksomhed bevæger sig fra shipping til blandt andet lager, landtransport, luftfragt, digitale løsninger og supply chain management, ændres også de kompetencer, som organisationen har brug for.
Arbejdet ændrer sig.
Samarbejdet ændrer sig.
Kompetencerne ændrer sig.
Og kravene til ledelse ændrer sig.
Med andre ord:
Strategisk transformation kræver også menneskelig transformation.
2. Lederskab: Hvad skal ændres – og hvad skal bevares?
Maersk har gennem mange år været kendt for sine fem kerneværdier:
Constant Care
At tage vare på i dag og samtidig forberede sig på i morgen.
Humbleness
At lytte, lære, dele og give plads til andre.
Our Employees
At skabe rammer, hvor mennesker kan udvikle sig og bidrage.
Uprightness
At gøre det rigtige og holde sine løfter.
Our Name
At beskytte virksomhedens navn som et symbol på tillid og ansvar.
Her ligger en vigtig læring.
En organisation kan ikke overleve i 120 år ved at gøre det samme hele tiden.
Men den kan heller ikke forandre alt hele tiden.
Hvis strategien aldrig ændres, bliver virksomheden fastlåst.
Hvis værdierne ændres, hver gang omgivelserne ændrer sig, mister medarbejderne deres fælles referencepunkt.
Lederskab handler derfor også om at kunne skelne mellem:
Det, der skal forandres – og det, der skal bevares.
3. Genba Walk – gå ud og se virkeligheden
Fra et Human Leadership System-perspektiv er én idé særlig vigtig:
Genba Walk
Genba Walk forbindes ofte med japansk ledelse og kontinuerlig forbedring.
Begrebet betyder mere end blot at besøge arbejdspladsen.
Formålet er at:
se virkeligheden direkte,
lytte til de mennesker, der udfører arbejdet,
og
opdage forskellen mellem antagelser og faktiske forhold.
Jo større en organisation bliver, desto mere information når ledelsen gennem systemer og rapporter.
KPI’er.
Månedsrapporter.
Sikkerhedsdata.
Kundetilfredshed.
Medarbejderundersøgelser.
Dashboards.
Alt dette er nødvendigt.
Men data er ikke det samme som virkeligheden.
En rapport kan for eksempel vise færre sikkerhedshændelser.
Men det betyder ikke nødvendigvis, at medarbejderne oplever arbejdspladsen som sikker.
En engagementsmåling kan se positiv ud.
Men det betyder ikke nødvendigvis, at mennesker føler sig trygge ved at sige deres mening til deres leder.
Derfor har ledere brug for at gå ud og se selv.
I japansk ledelse kaldes denne tankegang ofte Genchi Genbutsu:
Gå til det faktiske sted. Se de faktiske forhold. Forstå fakta.
4. Genba Walk handler ikke om at give svar
Når en leder går ud i organisationen, er det let straks at begynde at instruere.
“Hvorfor gør I det sådan?”
“Det burde I ændre.”
“Her er løsningen.”
Men så bliver Genba Walk let til kontrol eller inspektion.
En anden tilgang er:
Observe.
Se først.
Derefter:
Question.
Stil spørgsmål.
Og så:
Listen.
Lyt.
Spørgsmål kan eksempelvis være:
“Hvad gør arbejdet mest vanskeligt her?”
“Hvor ser I den største risiko?”
“Hvis I kunne ændre én ting, hvad skulle det være?”
“Hvad ser I her, som ledelsen måske ikke ser?”
Sådanne spørgsmål kan afsløre forhold, som aldrig vil fremgå af et regneark.
5. People Development – udvikling skal følge strategien
Når en virksomhed ændrer sin strategi, ændrer behovet for kompetencer sig også.
I en integreret global logistikvirksomhed er traditionel shippingviden ikke længere nok.
Der er også behov for blandt andet:
digitale kompetencer,
dataforståelse,
supply chain-viden,
kundeforståelse,
tværgående samarbejde,
og ledelse på tværs af lande og kulturer.
Derfor bør People Development ikke kun måles på spørgsmålet:
Hvor mange kurser gennemførte vi?
En mere relevant sammenhæng er:
Strategien ændrer sig
↓
De nødvendige kompetencer ændrer sig
↓
Rekruttering og udvikling ændrer sig
↓
Ledelsesadfærd ændrer sig
↓
Organisationskulturen ændrer sig
People Development handler derfor i sidste ende om:
at opbygge de mennesker og den organisation, der kan realisere strategien.
6. Fremragende virksomheder har også problemer
Formålet med vores Human Leadership System Research Series er ikke at fremstille virksomheder som perfekte rollemodeller.
Tværtimod.
Det interessante er ofte:
Hvad gør en organisation, når problemerne bliver synlige?
Store globale virksomheder må håndtere komplekse udfordringer.
Sikkerhed.
Arbejdskultur.
Chikane.
Psykologisk tryghed.
Samarbejde mellem forskellige lande, funktioner og kulturer.
Det gælder også Maersk.
Her bliver en vigtig forskel tydelig:
At have stærke værdier er ikke det samme som at få dem til at fungere i hverdagen.
At skrive, at mennesker er vigtige, gør ikke automatisk arbejdspladsen sikker.
Værdier skal omsættes til:
systemer,
lederadfærd,
træning,
dialog,
rapporteringsmuligheder,
og løbende forbedringer.
Først da bliver værdierne synlige i praksis.
7. Improvement – spørg ikke kun “hvem”, men også “hvorfor”
Når der opstår et problem, er det naturligt at spørge:
“Hvem var ansvarlig?”
Nogle gange er det nødvendigt.
Men hvis det altid er det første spørgsmål, risikerer organisationen at lære medarbejderne at skjule problemer.
En lærende organisation stiller også et andet spørgsmål:
Hvilke forhold gjorde det muligt, at problemet kunne opstå?
Her kommer Genba Walk igen ind i billedet.
Gå til arbejdspladsen.
↓
Se fakta.
↓
Lyt til mennesker.
↓
Stil spørgsmål.
↓
Forstå årsagerne.
↓
Ændr systemet.
↓
Vurder resultatet.
Derfor kan vi sige:
Genba Walk er begyndelsen på Improvement.
8. HLS Action Bridge
Fra operationel forbedring til forbedring af lederskab
Her bliver forbindelsen til japansk ledelsespraksis særlig interessant.
Japanske virksomheder har gennem årtier udviklet stærke metoder som:
Genchi Genbutsu
Kaizen
QC
PDCA
og forskellige former for kontinuerlig forbedring.
Disse metoder er især blevet anvendt på:
produkter,
kvalitet,
produktion,
og arbejdsprocesser.
Men hvad sker der, hvis vi anvender den samme logik på mennesker og ledelse?
Se på kommunikationsproblemer, som vi ser på produktfejl.
Se på unødvendige møder, som vi ser på spild i en proces.
Se på manglende psykologisk tryghed, som vi ser på unormale forhold i en produktionsproces.
Undersøg årsagerne til, at mennesker ikke kan yde deres bedste, på samme måde som vi undersøger rodårsager til kvalitetsproblemer.
Det er denne forbindelse, vi kalder:
HLS Action Bridge
En bro fra:
Operational Improvement
til:
Leadership Improvement.
9. Fra Manufacturing TQC til Human TQC
Japan opbyggede i efterkrigstiden en stærk tradition for kvalitetsledelse.
Et centralt princip var:
Kvalitet skal ikke først kontrolleres til sidst. Den skal bygges ind i processen.
Det rejser et nyt spørgsmål:
Kan god ledelse også bygges ind i det daglige arbejde?
Ikke kun gennem lederkurser.
Ikke kun gennem evalueringer én gang om året.
Men gennem hverdagen.
Ved at:
se,
spørge,
lytte,
lære,
og forbedre.
Genba Walk kan være én praktisk måde at begynde denne proces på.
10. Leadership Improvement Cycle
Fra Maersk-casen kan vi formulere en enkel cyklus:
Observe
Se, hvad der faktisk sker.
↓
Question
Stil spørgsmål.
↓
Dialogue
Tal med de mennesker, der er involveret.
↓
Decide
Beslut, hvad der skal ændres.
↓
Action
Gennemfør ændringen.
↓
Reflection
Vurder resultatet.
↓
Standardization
Gør den bedre løsning til en del af systemet.
↓
Observe Again
Gå tilbage og se virkeligheden igen.
Vi kalder dette:
Leadership Improvement Cycle
Og det første skridt – Observe – kan begynde med:
Genba Walk
HLS Insight
Bedre lederskab begynder med at se
Når vi ser på Maersks lange historie, opstår én vigtig hypotese.
En stærk organisation er ikke en organisation uden problemer.
Det er snarere en organisation, der er i stand til at:
gøre problemer synlige,
lære af dem,
og forbedre sine systemer.
Derfor begynder Human Leadership System ikke nødvendigvis med en kompliceret ledelsesteori.
Det begynder mere enkelt:
Se ordentligt, før du tænker.
Se arbejdspladsen.
Se arbejdet.
Se menneskerne.
Se fakta.
Se forskellen mellem dine antagelser og virkeligheden.
Derfra kommer:
Question
↓
Dialogue
↓
Learning
↓
Improvement
One Takeaway
Better Leadership begins with seeing reality.
Den praktiske cyklus er enkel:
Genba Walk
↓
Observe
↓
Question
↓
Dialogue
↓
Learn
↓
Improve
At gøre denne cyklus til en del af den daglige ledelse kan være en af de vigtigste læringer, vi kan tage med os fra A.P. Moller – Maersk.
Human Leadership System Research Series
Hos SmartWorks studerer vi ikke verdens førende virksomheder blot for at beskrive deres succes.
Vi undersøger:
Hvad fungerer?
Hvilke problemer opstår?
Hvad lærer organisationen?
Hvordan forbedrer den sig?
Ved at observere og sammenligne virksomheder på tværs af lande og brancher søger vi efter fælles principper, som kan udvikles til:
Human Leadership System
Observe. Compare. Discover.
Connect. Learn. Act.