Samsung Electronicsの400層を超えるV-NAND開発では、数百人のエンジニアが自分の担当領域だけに閉じず、隣接工程を理解し、異なる専門家とつながりながら問題を解決しました。
なぜ、そこまで踏み込むのでしょうか。
この社員行動を「優秀な技術者が多いから」で片づけず、リーダーシップ研究のEvidenceと重ねると、別の景色が見えてきます。
Zenger Folkmanの研究では、優れたリーダーと平均的なリーダーの差は、社員のエンゲージメント、顧客満足、離職、収益性などのビジネス成果にも表れています。
今回のInsightでは、Samsungの社員行動と世界規模のリーダーシップ研究をつなぎ、日本企業のHRにとっての「主体性」「自律」「強み」「行動変容」を考えます。
PeemoとDash
Peemoは、公開情報から社員の具体的な行動と、それを裏づけるEvidenceを探すリサーチ役。
Dashは、そのEvidenceを飛びぬけたリーダー、ダイアローグワークス、PQAなどの視点から分析し、人材開発への意味を考える役です。
400層を超えると「自分の担当」だけでは解けなくなった
Peemo：
「Dash、SamsungのV10 BV-NAND開発では、数百人のエンジニアがほぼ毎日のように集まって技術課題を議論しています。400層を超えるV-NANDでは複数の技術が密接につながるため、自分の工程だけを理解していても問題を解決できません。
そこでエンジニアは、自分の担当から一歩踏み出し、隣接する領域を理解し、他の工程のエンジニアと一緒に問題を解決しています。」
Dash：
「私はここに、主体性や自律を考える重要なヒントがあると思います。
自律型人材というと、
一人で考える。
一人で判断する。
指示されなくても動く。
と考えがちです。
しかしSamsungの行動は少し違います。
『自分一人では解けない』と判断する。
必要な人を探す。
専門の境界を越える。
違う意見を聞く。
Evidenceを確認する。
必要なら自分の判断を変える。
そして、また動く。
自律とは『一人でできること』ではなく、『成果を出すために自分から必要な行動を選べること』と考えた方がよいのではないでしょうか。」
リーダーシップは本当に業績に影響するのか
Peemo：
「Dash、そこで飛びぬけたリーダーの研究を調べると、かなり興味深い数字があります。
金融サービス企業の支店長をリーダーシップ効果性で分け、実際の支店利益と照合した研究があります。
下位10％のリーダーが率いる支店は、120万ドルの損失。
中位80％は、支店当たり240万ドルの利益。
上位10％は、450万ドルの利益でした。」
Dash：
「ここで面白いのは、悪いリーダーと普通のリーダーの差だけではありません。
『普通に良いリーダー』と『飛びぬけたリーダー』の間にも、大きな差が出ていることです。
人材育成では、
欠点をなくす。
平均点まで引き上げる。
一通りできるようにする。
という発想になりがちです。
しかし飛びぬけたリーダーの研究は、『平均以上にすること』と『卓越した強みをつくること』は同じではないと問いかけています。」
Peemo：
「メキシコの小売企業でも似た結果があります。
95人の店舗マネージャーを360度評価で調べ、店舗の前年比売上成長率と比較しました。
組織全体の平均成長率は5％でした。
一方、リーダーシップ評価が下位10％だったマネージャーの店舗は0.7％増。
上位10％では7.4％増でした。」
Dash：
「リーダーシップは『人事のソフトなテーマ』というだけではない、ということですね。
社員の行動を変え、その積み重ねが顧客や売上、利益にもつながる。
HRがリーダーシップ開発を経営課題として扱う理由がここにあります。」
離職50％減、顧客満足40％増。その間に何が起きているのか
Peemo：
「現在Zenger Folkmanが公表しているクライアント実績では、
離職率50％減。
顧客満足度40％向上。
従業員エンゲージメント最大70％向上。
裁量的努力、つまり求められた以上に『一歩踏み込んで貢献する』社員が3倍。
収益性は最大4.8倍。
という結果が紹介されています。」
Dash：
「HRとして大切なのは、数字だけを見ることではないと思います。
離職率が下がった。
エンゲージメントが上がった。
顧客満足が上がった。
その間に、社員のどんな行動が変わったのか。
ここを見る必要があります。
Samsungの400層開発で私たちが見ているのも、まさにそこです。
『担当外です』で終わらない。
必要な人とつながる。
自分の専門だけに固執しない。
難しい問題から逃げない。
成果が出るまで試す。
こうした一つひとつの行動が、最終的な成果をつくっているのではないでしょうか。」
「弱みを直す」から「強みを伸ばす」へ
Peemo：
「飛びぬけたリーダーの研究には、人材育成の考え方そのものを変えるデータもあります。
重大な弱点、いわゆる致命的な欠点を持つリーダーは約20％。
残る約80％は、弱みの修正よりも強みを伸ばすことが、飛びぬけたリーダーへの有効なアプローチとされています。」
Dash：
「これは日本企業の人材育成にとって、かなり重要だと思います。
360度評価をすると、どうしても低い点に目が行きます。
『ここが3点だから4点にしよう』
『この弱みを平均まで上げよう』
となりやすい。
でも、致命的な弱点でないなら、全項目を平均以上にすることが最適とは限りません。
Samsungのエンジニアにも、それぞれ違う専門があります。
全員を同じ万能型にするのではなく、
自分の強みを持つ。
他者の違う強みとつながる。
その組み合わせで、一人では解けない問題を解く。
こちらの方が、実際の仕事に近いのではないでしょうか。」
「結果を出す人」だけでは飛びぬけない
Peemo：
「強みの『組み合わせ』にも面白い研究があります。
例えば結果を出す能力が高くても、対人関係の能力が低い場合、優れたリーダーと評価される確率は低い。
ところが結果志向と対人能力の両方が高くなると、その確率が大きく上昇します。
つまり、コンピテンシーには単純な足し算ではない相乗効果があるわけです。」
Dash：
「Samsungの事例ともつながりますね。
半導体の専門知識だけでは400層を超えられない。
専門知識を持ちながら、
他者と話す。
違う専門を理解する。
問題を一緒に考える。
Evidenceを共有する。
という別の能力が必要になります。
飛びぬけたリーダーでは、こうした強みをさらに強くするために、異なる『コンパニオン行動』を組み合わせます。
強みをさらに伸ばすために、別の行動を加えます。
人材育成を『弱点補修』から『強みの掛け算』へ変える発想です。」
3つの強みが評価を大きく変える
Peemo：
「さらに興味深いのは、19のコンピテンシーのすべてに強くなる必要はないことです。
Zenger Folkmanの研究では、突出した強みがない場合、総合的なリーダーシップ効果性は34パーセンタイル。
一つの突出した強みを持つと64パーセンタイル。
3つの強みを持つと81パーセンタイルまで上昇しています。」
Dash：
「ここはHRにとって重要です。
育成項目を19個並べて、全部を少しずつ改善する。
それよりも、
『この人が飛びぬけるために、どの強みを伸ばすのか』
を考える。
育成計画そのものが変わります。
平均的に何でもできる人を増やすのか。
何かで飛びぬけた人を増やすのか。
同じ人材育成でも、かなり違います。」
360度評価は「人気投票」なのか
Peemo：
「360度評価についても、かなり大規模な検証が行われています。
100社を超える企業。
26,314人のリーダー。
237,123件の評価回答。
1,956の設問。
こうしたデータを使って、評価項目とリーダーシップ効果性との関係が統計的に検証されています。」
Dash：
「360度評価を単なる『周囲の印象』と考えると、本質を見失います。
もちろん、360度評価だけで人のすべてが分かるわけではありません。
でも、
上司にはどう見えているのか。
同僚にはどう見えているのか。
部下にはどう見えているのか。
そして自分自身はどう見ているのか。
この差を見ることには大きな意味があります。
ここでダイアローグワークスにつながります。
人はEvidenceそのものではなく、自分の経験、知識、価値観、思い込みを通して現実を見ています。
だからこそ、
『私は実際に何を見たのか』
『そこにどんな意味を加えたのか』
『他者にはどう見えているのか』
を確認する必要があります。」
「低い点をどう直すか？」という問い自体を疑う
Peemo：
「PQAではどうでしょう？」
Dash：
「360度評価を受け取った瞬間、多くの人はこう考えます。
『一番低い項目をどう改善しよう？』
でも、PQAなら、その問い自体を疑います。
『本当に、低い項目を上げることが私の最重要課題なのか？』
『成果を大きく変えるのは、弱みの改善なのか、強みの伸長なのか？』
『この強みを飛びぬけたレベルにするには、どの別の行動を組み合わせればよいのか？』
問いが変わると、育成行動も変わります。
これはクリティカルシンキングそのものです。」
HLSで見ると、「強みを掛け合わせる」は新しい道具なのか
Peemo：
「ここまでをHLS Global Case Researchの視点で見ると、どう整理できますか？」
Dash：
「Samsungの社員行動には、
見る。
問う。
人とつながる。
判断する。
動く。
結果から学ぶ。
という、これまで多くの高生産性企業で見てきた行動が現れています。
しかし今回、飛びぬけたリーダーの研究を重ねると、もう一つ面白い行動が見えてきます。
『自分の強みを、異なる強みと掛け合わせる』
です。
これは単に『つながる』に含めてよいのか。
それとも、人の生産性を高める独立した行動として捉えるべきなのか。
まだ結論を急ぐ必要はありません。
HLSでは、企業のEvidenceを増やしながら検証していきたいと思います。」
上位人材と平均的人材の差は想像以上に大きい
Peemo：
「もう一つ、気になる研究があります。
高複雑度の仕事を対象にした生産性研究では、トップ人材は平均的な人材より127％高い生産性を示しました。」
Dash：
「ここで私が日本企業のHRに投げかけたいのは、
『平均的に良い人を増やすことを、人材育成のゴールにしていないか』
という問いです。
欠点を減らす。
全項目を平均以上にする。
無難な人材を増やす。
それだけでは、飛びぬけた成果を生む人材は増えない可能性があります。
Samsungの400層開発で必要だったのも、全員が同じ能力を持つことではありません。
高度な専門性を持った人たちが、その専門に閉じず、違う強みを持つ人とつながることでした。」
HRが変えるべきなのは「研修」より「育成の前提」かもしれない
主体性。
自律。
心理的安全性。
問い。
リーダーシップ。
コミュニケーション。
クリティカルシンキング。
これらを別々の研修テーマとして扱うことはできます。
しかし、実際の仕事では全部つながっています。
自分の強みを知る。
必要な人とつながる。
異なる見方を聞く。
問い直す。
試す。
Evidenceを見る。
判断を修正する。
再び行動する。
そして、自分の強みをさらに伸ばす。
Samsungの社員行動と飛びぬけたリーダーの研究を重ねると、「自律型人材」の姿が少し違って見えてきます。
自律型人材とは、
「何でも一人でできる人」
ではなく、
「自分の強みを知り、他者の強みとつなぎ、成果を生み出すために自分の行動を変え続けられる人」
なのではないでしょうか。
日本企業のHRに、最後に一つ問いを置きたいと思います。
「私たちの人材育成は、社員の弱みを平均まで引き上げることに力を使いすぎていないだろうか？」
平均以上を増やすことと、飛びぬけた人材を増やすこと。
この二つは、同じではありません。
Akira Chida (Dash)
SmartWorks
HLS Global Case Research
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