400단의 도전에서 배우는 인재개발 — 삼성전자의 ‘사내 경계 넘기’

삼성전자의 400단 이상 V-NAND 개발에서는 수백 명의 엔지니어가 자신의 전문 영역을 넘어 다른 공정과 부서를 이해하며 문제를 해결했습니다. 이 사례를 통해 일본 기업 HR이 주목하고 있는 ‘자율형 인재’, ‘부서 간 협업’, ‘사내 경계 넘기’, ‘Learning Agility’의 새로운 가능성을 살펴봅니다.

“그건 제 담당이 아닙니다”

대기업에서는 업무의 전문화가 필수적입니다.

연구는 연구.
개발은 개발.
제조는 제조.
품질은 품질.

그러나 하나의 문제가 여러 전문 영역에 걸쳐 발생한다면 어떻게 해야 할까요?

삼성전자의 V10 BV-NAND 개발에서 흥미로운 것은 기술 그 자체뿐만 아니라, 그 기술을 개발한 직원들의 행동입니다.

Peemo — 공개된 정보를 수집하고 직원들의 실제 행동을 찾아내는 리서치 역할:
“Dash, V10은 400단 이상의 초고층 V-NAND입니다. 개발 과정에서 수백 명의 엔지니어가 거의 매일 함께 토론하며 문제를 해결했습니다.”

기존에 독립적으로 개발되던 기술들이 서로 밀접하게 연결되면서, 여러 기술이 복합적으로 관련된 결함도 늘어났습니다.
그래서 엔지니어들은 자신의 담당 업무만 이해해서는 문제를 해결할 수 없었습니다.

자신의 전문 영역에서 한 걸음 더 나아갔습니다.
인접 공정을 이해했습니다.
다른 공정의 엔지니어들과 대화했습니다.
여러 부서가 함께 논의할 수 있도록 Cross-functional Task Force도 운영했습니다.
제조 부문은 개발 Lot을 지원했고, 다른 조직들은 기술 자문과 데이터 분석을 지원했습니다.

Dash — 수집된 Evidence를 인재개발의 관점에서 분석하고 의미와 시사점을 찾는 역할:
“저는 이 부분이 일본 기업의 HR에게 매우 흥미롭다고 생각합니다.
‘경계 넘기 학습’을 이야기하면 다른 회사나 다른 업종으로 직원을 보내는 것을 먼저 떠올리기 쉽습니다.
하지만 삼성의 엔지니어들은 회사를 떠나지 않았습니다.
회사 안에서 경계를 넘었습니다.”

사내에도 직원이 모르는 ‘다른 세계’가 있다

개발에서 제조로.
자신의 공정에서 인접 공정으로.
기술에서 품질로.
제품기획에서 사용자의 관점으로.

같은 회사 안에서도 부서가 다르면 사용하는 언어가 다르고, 중요하게 보는 Evidence가 다르며, 우선순위도 달라집니다.

따라서 HR이 던져야 할 질문도 조금 달라질 수 있습니다.

“직원을 어느 회사에 보내면 새로운 경험을 할 수 있을까?”

뿐만 아니라,

“우리 회사 안에서 이 직원이 아직 만나지 못한 세계는 어디일까?”

라고 물어볼 수 있습니다.

15,000명의 직원을 아이디어의 원천으로

Peemo:
“QLED TV의 게이밍 기능 개발에서도 재미있는 행동을 발견했습니다.

상품기획팀은 사내 집단지성 플랫폼 MOSAIC를 통해 약 15,000명의 임직원으로부터 게이머들이 원하는 기능에 대한 아이디어를 모았습니다.”

여기서 끝나지 않았습니다.

개발 엔지니어들은 다양한 게임기를 실제로 하나씩 테스트했습니다.

기획팀 안에서

“아마 고객은 이렇게 사용할 것이다”

라고 추측하는 데 그치지 않았습니다.

직원들의 다양한 의견을 듣고,

실제 제품을 시험하고,

시행착오를 겪고,

그 결과를 다시 제품에 반영했습니다.

Dash:
“이 행동에서 중요한 것은 ‘15,000명’이라는 숫자만이 아닙니다.

자신들만의 생각으로 답을 만들지 않았다는 점입니다.

필요한 사람과 연결되고, 실제로 시험하고, Evidence를 보고, 판단을 수정했습니다.

저는 이것이 자율형 인재를 생각할 때 중요한 힌트라고 봅니다.”

자율형 인재는 혼자서 모든 것을 해결하는 사람인가?

일본 기업의 HR 현장에서는 ‘자율형 인재’가 중요한 키워드가 되고 있습니다.

하지만 자율성을

“상사에게 묻지 않고 혼자서 해결하는 것”

으로 이해하면 어떨까요?

삼성의 사례에서는 조금 다른 모습이 보입니다.

자신의 전문성만으로 해결할 수 없다고 판단한다.

필요한 사람을 찾는다.

다른 전문 분야의 의견을 듣는다.

자신의 생각을 시험한다.

Evidence에 따라 판단을 수정한다.

그리고 다시 행동한다.

혼자서 모든 것을 해결하는 것이 아니라, 문제 해결에 필요한 사람과 스스로 연결되는 것.

이 역시 자율성의 한 모습일 수 있습니다.

세 가지 관점에서 가볍게 살펴보면

Peemo:
“Dash, 이 행동을 SmartWorks의 세 가지 콘텐츠와 연결하면 어떻게 볼 수 있을까요?”

Dash:
“너무 복잡하게 생각할 필요는 없다고 봅니다.

먼저 ‘飛びぬけたリーダー(The Extraordinary Leader™)’의 관점입니다.”

리더십은 관리자에게만 필요한 것이 아닙니다.

자신의 목표를 달성하면서 팀의 목표 달성에 기여하기 위해 필요한 사람을 스스로 연결하고 행동하는 것.

Samsung 엔지니어들의 부서 간 협업에서도 이런 리더십 행동을 발견할 수 있습니다.

“두 번째는 다이얼로그웍스(DialogueWORKS)입니다.”

개발, 제조, 품질은 같은 문제를 보더라도 서로 다르게 해석할 수 있습니다.

사람은 경험, 지식, 가치관, 과거의 성공 경험 등을 통해 Evidence에 의미를 부여하기 때문입니다.

그래서 다른 전문성을 가진 사람과 대화하는 것은 단순한 정보교환이 아닙니다.

“내가 실제로 본 Evidence는 무엇인가?”

“나는 거기에 어떤 의미를 더했는가?”

“다른 관점은 없는가?”

를 생각하게 만드는 기회가 됩니다.

“세 번째는 PQA입니다.”

예를 들어,

“내 공정의 문제를 어떻게 개선할 것인가?”

라는 질문만 가지고 있으면 해결책도 자신의 공정 안에서 찾게 됩니다.

하지만,

“이것은 정말 내 공정만의 문제인가?”

라고 질문을 바꾸면 다른 부서와 공정이 보이기 시작합니다.

더 좋은 답을 찾기 전에, 우리가 올바른 문제를 풀고 있는지 다시 질문하는 것입니다.

HR이 만드는 것은 ‘교육 프로그램’만이 아니다

대기업과 중견기업에는 이미 다양한 전문성이 존재합니다.

연구.
개발.
제조.
품질.
영업.
마케팅.
고객서비스.

직원들이 이 서로 다른 세계를 연결할 수 있다면 어떨까요?

Dash:
“저는 삼성 사례에서 HR의 역할을 다시 생각하게 됩니다.

인재개발이라고 하면 새로운 연수 프로그램을 만드는 것부터 생각하기 쉽습니다.

하지만 실제 업무 속에서 직원들이 다른 전문 분야의 사람과 함께 문제를 해결하도록 만드는 것도 훌륭한 인재개발이 될 수 있습니다.”

정식 인사이동을 하지 않아도 됩니다.

다른 회사로 파견하지 않아도 됩니다.

실제 고객 문제나 제품 문제를 중심으로 서로 다른 부서의 사람들이 함께 일하게 할 수 있습니다.

그 과정에서 직원은 지금까지 보지 못했던 Evidence를 만나고, 자신의 전제를 다시 생각하고, 새로운 사람과 연결됩니다.

이것은 일본 기업이 관심을 갖는 ‘부서 간 협업’, ‘자율형 인재’, ‘Learning Agility’, 그리고 ‘심리적 안전성’과도 연결되는 주제입니다.

400단보다 HR에게 더 흥미로운 것

삼성전자의 400단 이상 V-NAND는 뛰어난 반도체 기술입니다.

하지만 HLS Global Case Research에서 우리가 주목하는 것은 기술만이 아닙니다.

그 기술을 만들어낸 사람들이 어떻게 일했는가입니다.

문제를 본다.

자신의 전문성 안에서만 해결하려 하지 않는다.

필요한 사람과 연결된다.

다른 의견을 듣는다.

실제로 시험한다.

Evidence를 본다.

판단을 수정한다.

그리고 다시 행동한다.

Peemo:
“그러면 HR이 마지막으로 던져볼 질문은 무엇일까요?”

Dash:
“저라면 이렇게 묻겠습니다.

‘직원을 회사 밖으로 보내기 전에, 우리 회사 안에서 아직 넘지 못한 경계는 어디에 있는가?’”

대기업일수록 회사 안에는 직원이 아직 경험하지 못한 수많은 ‘다른 세계’가 있습니다.

그 경계를 넘는 경험이 다음 교육 프로그램보다 먼저 필요한 인재개발의 기회일지도 모릅니다.

Akira Chida (Dash)
SmartWorks
HLS Global Case Research