Dash:
“우리는 생산성이 높은 기업에서 직원들이 실제로 어떻게 일하는지 조사하고 있습니다.

현재 검토 중인 일곱 가지 행동 도구와의 관계를 생각해 보면, 삼성전자 사례에는 여러 행동이 나타납니다.
문제를 관찰한다.
기존의 가정을 질문한다.
필요한 사람과 연결한다.
Evidence를 바탕으로 판단한다.
새로운 방법을 실행한다.
결과를 확인하고 학습한다.

이러한 행동은 기존 도구들의 기능과 상당 부분 연결됩니다.

그러나 이번 사례와 The Extraordinary Leader 연구를 함께 검토하면서 또 하나의 가능성이 나타났습니다.

‘자신의 강점을 다른 사람의 강점과 결합한다.’

이 행동을 기존의 ‘연결하기’에 포함할 수 있을까요?

아니면 생산성 향상에 독립적으로 기여하는 새로운 도구로 구분해야 할까요?

저는 아직 결론을 내리지 않으려 합니다.

단순히 사람을 연결하는 것과 서로 다른 강점이 성과를 창출하도록 결합하는 것은 구분할 필요가 있을 수 있습니다.

앞으로 다른 기업의 Evidence를 비교하면서 검증하고자 합니다.

HLS의 목적은 새로운 용어를 만드는 것이 아닙니다.

직원들이 실제로 사용하는 효과적인 행동을 발견하고, 다른 조직에서도 활용할 수 있도록 만드는 것입니다.”

일본 기업의 HR이 다시 생각해야 할 세 가지 질문

Peemo:
“마지막으로 일본 기업의 HR 담당자에게 어떤 질문을 던지고 싶으신가요?”

Dash:
“세 가지입니다.

첫째, 우리 회사의 인재개발은 약점의 개선에 지나치게 집중하고 있지 않은가?

360도 피드백을 통해 직원의 약점만 찾는 것이 아니라, 탁월한 강점을 발견하고 발전시키고 있는지 확인해야 합니다.

둘째, 직원의 강점이 다른 사람의 강점과 결합할 기회가 있는가?

높은 전문성을 가진 직원이라도 그 전문성이 부서 안에만 머물러 있다면 조직 전체의 성과로 연결되기 어렵습니다.

셋째, 교육 이후 실제 행동 변화를 확인하고 있는가?

직원이 새로운 문제에 직면했을 때 누구에게 질문했는가?
어떤 기존 가정을 의심했는가?
어떤 Evidence를 확인했는가?
그 결과 무엇을 다르게 실행했는가?

이러한 질문은 교육의 만족도나 수강 인원만으로는 확인하기 어려운 변화를 보여줍니다.

인재개발의 궁극적인 관심은 직원이 무엇을 배웠는가를 넘어, 배운 것을 실제 업무에서 어떻게 행동으로 옮겼는가에 있어야 합니다.”

마무리 — 평균 이상의 인재와 탁월한 인재는 같은 목표가 아니다

삼성전자의 400단 이상 V-NAND 개발은 복잡한 기술적 과제를 해결하기 위해 직원들이 기존의 방법을 재검토하고 서로 다른 전문성을 결합한 사례입니다.

The Extraordinary Leader의 연구는 직원과 리더의 강점을 더욱 발전시키는 인재개발의 중요성을 보여줍니다.

DialogueWORKS는 서로 다른 해석을 확인하는 대화의 가치를 설명합니다.

PQA는 처음 설정한 질문과 문제 정의를 다시 검토하도록 돕습니다.

이 세 가지 관점을 종합하면 하나의 질문에 도달합니다.

‘우리는 직원들이 평균 이상의 역량을 갖추도록 만드는 데 집중하고 있는가, 아니면 각자의 강점을 발전시키고 다른 강점과 연결해 탁월한 성과를 창출하도록 돕고 있는가?’

일본 기업의 인재개발이 앞으로 더 깊이 검토해야 할 질문이라고 생각합니다.

Akira Chida (Dash)
SmartWorks
HLS Global Case Research