Tænk mindre først. Se mere.

Hvad kan vi lære af Maersks mere end 15.000 Genba Walks om ledelse, psykologisk tryghed
og human capital management?

Forandr måden, arbejdet bliver gjort på. Skab Smart Work.

Hvordan udvikler højtydende virksomheder mennesker og styrker organisationer?

Hos SmartWorks studerer vi førende virksomheder verden over, ikke blot som “best practices”, men gennem perspektivet HLS —
Human Leadership System.

Vores mål er at undersøge, hvilke daglige ledelsesadfærd der hjælper mennesker og organisationer med at udvikle sig, og om de
samme mønstre kan findes på tværs af virksomheder, brancher og kulturer.

Denne gang ser vi nærmere på Maersk.

I vores analyse af Maersks mere end 15.000 Genba Walks var der én enkel ledelsesadfærd, som skilte sig særligt ud:

Observer, før du konkluderer.
Tænk mindre først. Se mere.

Dette er endnu ikke et universelt princip i HLS.

Det er et Insight, der er vokset frem af vores analyse af Maersk — og som vi vil fortsætte med at teste, efterhånden som vi undersøger
andre virksomheder rundt om i verden.

1. Start med at se virkeligheden

Når der opstår et problem på arbejdet, går vi ofte straks videre til løsninger.

Ledere begynder måske at spørge:

Hvad er problemet?
Hvad skal vi ændre?
Hvad skal jeg sige til teamet?

Men måske er der et vigtigt skridt, der bør komme først.

Se, hvad der faktisk sker.

Et Genba Walk handler ikke blot om at modtage rapporter i et mødelokale.

Det handler om at gå derhen, hvor arbejdet faktisk udføres, og se med egne øjne.

Se på arbejdet.
Se på processen.
Se på arbejdspladsen.
Og se på menneskene.

Det vigtige er ikke at vurdere for hurtigt eller straks springe til et svar.

Spørg først:

“Hvad sker der faktisk her?”

Vi forveksler ofte det billede, vi har i hovedet — det, vi mener “burde ske” — med virkeligheden selv.

Men når vi observerer arbejdspladsen nøje, bliver små forskelle ofte synlige mellem den forventede situation og den faktiske situation.

Forbedring begynder med at opdage disse forskelle.

Hos SmartWorks beskriver vi denne grundlæggende proces som:

SEE → ASK → GAP → ACT

SEE — Se virkeligheden.
ASK — Spørg, før du antager.
GAP — Identificér forskellen mellem det ønskede og det faktiske.
ACT — Tag en lille handling og lær af resultatet.

Skynd dig ikke til svaret.

Se først ordentligt efter.

2. Når vi observerer mennesker, ændrer samtalen sig

Observation handler ikke kun om udstyr, processer eller performance-data.

Fra et HLS-perspektiv er noget af det vigtigste, en leder kan observere, mennesker.

Forestil dig, at du taler med en medarbejder.

Vi tænker ofte først:

“Hvad skal jeg spørge om?”
“Hvad skal jeg fortælle?”
“Hvilket råd skal jeg give?”

Men før det: se på personen.

Hvordan ser ansigtsudtrykket ud?
Hvordan lyder stemmen?
Er personen mere stille end normalt?
Virker personen tøvende?
Ser det ud, som om der er noget, vedkommende gerne vil sige?

Når en leder opdager disse små signaler, kan det næste spørgsmål ændre sig.

I stedet for straks at spørge:

“Hvad er der galt?”

kan det være bedre at spørge:

“Er der noget, du går og tænker på?”

Eller måske er det rigtige slet ikke at spørge med det samme.

Nogle gange skaber lidt mere tid en bedre samtale.

Når observationen ændrer sig, ændrer spørgsmålet sig.
Og når spørgsmålet ændrer sig, ændrer dialogen sig.

Det er én af grundene til, at “at se” kan være en så vigtig ledelsesadfærd.

3. Psykologisk tryghed kan også begynde med observation

Psykologisk tryghed er blevet et vigtigt tema i mange organisationer.

Virksomheder indfører nye politikker.
De tilbyder træning.
De indfører 1:1-samtaler.

Alt dette kan være nyttigt.

Men psykologisk tryghed skabes ikke af systemer alene.

Den formes også af små, gentagne ledelseshandlinger.

Læg mærke til den anden person.
Opdag små forandringer.
Spørg, før du dømmer.
Lyt færdigt.

Disse adfærdsmønstre bidrager til en oplevelse af:

“Det er trygt at sige noget.”
“Det er trygt at udtrykke en mening.”
“Det er trygt at sige: ‘Jeg ved det ikke.’”
“Det er trygt at tale om en fejl.”

En mulig sekvens er:

Observe → Dialogue → Speak Up → Learn → Improve

Først observerer vi.
Det skaber bedre spørgsmål.
Bedre spørgsmål skaber dialog.
Dialog gør det lettere at sige sin mening.
Problemer, fejl, bekymringer og idéer bliver synlige.
Læring bliver mulig.
Og derfra kan forbedring opstå.

I den forstand er observation mere end en arbejdsteknik.

Det kan være et vigtigt udgangspunkt for psykologisk tryghed og organisatorisk læring.

4. Fra “at lære det rigtige svar” til “at udvikle mennesker, der kan lære selv”

Dette har også vigtige konsekvenser for udvikling af mennesker.

Traditionelt har organisationer lagt stor vægt på at lære:

den rigtige viden,
den rigtige metode,
det rigtige svar.

Det er stadig vigtigt.

Men når forandringer sker hurtigt, og gårsdagens rigtige svar måske ikke virker i morgen, er det ikke længere nok.

Mennesker har i stigende grad brug for at kunne:

observere selv,
formulere spørgsmål,
tænke selvstændigt,
tage små handlinger,
og lære af resultaterne.

Organisationer har med andre ord ikke kun brug for mennesker, der kender svaret, men mennesker, der ved, hvordan de bliver
ved med at lære.

Det hænger tæt sammen med det voksende fokus på selvstyret udvikling og ansvar for egen karriere.

I stedet for at vente på, at en leder giver svaret:

Se virkeligheden.
Stil et spørgsmål.
Prøv noget.
Observer resultatet.
Lær.
Prøv igen.

Når denne læringscyklus bliver en del af det daglige arbejde, bliver ikke kun individet, men også organisationen bedre til at lære.

5. Hvordan ser human capital management egentlig ud i praksis?

Det fører os til et andet vigtigt ledelsestema:

human capital management.

Mange virksomheder taler i dag om mennesker ikke blot som en omkostning, men som kapital, hvis værdi bør udvikles over tid.

Tanken er vigtig.

Men et praktisk spørgsmål står tilbage:

“Hvad skal vi konkret gøre anderledes?”

Skal vi udvikle flere træningsprogrammer?
Visualisere kompetencer?
Forbedre people analytics?

Alt dette kan være nødvendigt.

Men menneskelig kapital vokser ikke blot, fordi en organisation bruger begrebet “human capital”.

Mennesker styrker deres evner, dømmekraft, initiativ og læringskapacitet, når disse kvaliteter bruges og udvikles gennem det daglige arbejde.

Derfor betyder daglig ledelsesadfærd så meget.

En leder kan:

Observere mennesker nøje.
Spørge, før svaret gives.
Skabe et miljø, hvor meninger kan udtrykkes.
Hjælpe mennesker med at lære af fejl i stedet for at skjule dem.
Give mennesker mulighed for selv at tænke og afprøve små idéer.

Gennem disse gentagne handlinger styrker mennesker gradvist deres dømmekraft, initiativ og evne til at lære.

Human capital management handler ikke blot om at kalde mennesker “kapital”.

Det handler om at skabe et miljø og et system, hvor mennesker kan udvikle sig gennem deres daglige arbejde.

Det er et af de vigtigste Insights, som vi mener, japanske virksomheder — og organisationer andre steder — kan tage med sig fra Maersk-casen.

6. HLS — forbindelsen mellem ledelsesadfærd og udviklingen af mennesker og organisationer

Hos SmartWorks undersøger vi, hvordan daglig ledelsesadfærd bidrager til udviklingen af mennesker og organisationer gennem HLS — Human
Leadership System.

I Maersk-casen fokuserede vi på én særlig grundlæggende adfærd:

Observation.

Sekvensen kan se sådan ud:

Observation
↓
Dialogue
↓
Speak Up
↓
Psychological Safety
↓
Learning
↓
Improvement
↓
Growth of People and Organizations

Et stort ledelsesbegreb som human capital management skal i sidste ende blive synligt i menneskers og lederes daglige adfærd.

Ellers forbliver begrebet abstrakt.

HLS’ rolle er at undersøge, hvordan brede idéer kan omsættes til konkrete adfærdsmønstre, som mennesker kan praktisere hver dag.

7. Action — hvad kan ledere gøre i morgen?

Store reformer behøver ikke altid komme først.

En leder kan begynde med at ændre én lille adfærd.

Før du taler med nogen, observer dem

Læg mærke til ansigtsudtryk, tonefald og adfærd.

Før du svarer på et problem, se hvad der faktisk sker

Spørg:

“Hvad sker der faktisk?”

Før du beder om en mening, overvej spørgsmålet igen

I stedet for kun at spørge:

“Hvad synes du?”

kan du spørge:

“Hvordan ser du situationen?”

Hvis nogen tøver med at tale, så skab mere plads

Spørg:

“Er der noget, som er svært at sige?”

Modstå derefter trangen til straks at give dit eget svar.

Giv den anden person plads til at tænke, handle og lære.

Igen:

SEE → ASK → GAP → ACT

Se.
Spørg.
Find forskellen.
Tag en lille handling.
Lær af resultatet.

Det kan være én praktisk måde at omsætte human capital management fra en abstrakt idé til daglig adfærd.

Et Insight fra Maersk — og en hypotese, vi vil fortsætte med at teste

Vores analyse af Maersk peger på noget vigtigt:

Ledelse begynder måske ikke med at give svar, men med at se virkeligheden tydeligere.

Og at se virkeligheden betyder også at se mennesker.

Foreløbig betragter vi dette som et Insight, der er vokset frem af Maersk-casen.

Efterhånden som vi fortsætter vores HLS Global Case Research i Danmark, USA, Indien, Kina, Korea, Taiwan, Japan og andre lande, vil vi
undersøge, om lignende mønstre også viser sig andre steder.

Hvis de gør, kan noget, der begynder som et Insight fra én virksomhed, gradvist udvikle sig til noget mere universelt.

Det er sådan, vi ønsker at udvikle HLS:

ikke ved at begynde med konklusioner, men ved at observere, sammenligne og lære af virkelige organisationer.

For organisationer med disse udfordringer

Human capital management skal omsættes til konkret ledelsesadfærd.
Psykologisk tryghed skal styrkes i det daglige arbejde.
Mennesker skal kunne tænke og handle mere selvstændigt.
Den næste generation af ledere skal udvikles.

SmartWorks støtter organisationer i at forbinde daglig ledelsesadfærd med udviklingen af mennesker og organisationer gennem perspektivet
HLS — Human Leadership System.